GLOBALLEŞME YOLCULUĞU
Hangi şirketler global? Global şirket olmak ne demek? Uzmanlara göre, global ve güçlü
bir markaya sahip olmak, en az üç kıtada varlık göstermeyi ve gelirlerinin yüzde 50’sini
yurt dışından elde etmeyi gerektiriyor. Globalleşme yolculuğuna çıkanlar, ilk olarak
kendi ülkelerinde iyi bir pozisyona ulaşıp ardından sınır ötesine giriyorlar. Peki Türk
şirketlerinde durum nedir? Oturum sponsorluğunu TBWA’nın, moderatörlüğünü
Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Yılmaz’ın yaptığı “Global Şirket
Yaratmak” adlı panelimizde, Türk şirketlerin global arayışları tartışıldı
SANİ ŞENER
TAV CEO’su
“KÜRESELLEŞMEMİZ PAKİSTANLI FONLA BAŞLADI”
“Küresel şirket ile uluslararası şirket arasında fark var. Ferrari uluslararası bir firmadır, Toyota küresel bir firmadır. 21 ülkede yatırımımız var. 38 değişik pasaportlu çalışanımız var. Küresel bir şirketiz. 1997’de Atatürk Havalimanı’nı aldık, 2000’de işletmeye başladık. 2004’te hızlandık, İzmir ve Ankara’yı aldık; Gürcistan’ı da aldık, büyüdük. Büyürken paramız çok yoktu. Sermayeyi bankalardan ticari kredi olarak alıyorduk. Yüz birimlik yatırımın 70’ini bankalardan alıyoruz. Tabii kalan 30’u da yine bankalardan alıyoruz. Borç 450 milyon dolara geldi. Bir gün Reuters geldi; “Şirketi halka arz edeceğiz” dedim. Küçük bir haber çıktı. Halka arz çok önemli. Yurt dışında yatırımcılar kurumsallığa inandıkları zaman başka işler de alabiliyorsunuz. Ertesi gün sahibi Pakistanlı bir fon aradı. ‘Sizden hisse almak istiyorum’ dedi. Geldi; niyetini anlattı. ‘Değerimiz 1,5 milyar dolar’ dedim. Yüzde 5 için 75 milyon dolar gönderdi hemen. Yüzde 5’e devam ettik. Çok sevdik bu işi. 450 milyon doları bulduk. Bizim küreselleşme öykümüz böyle başladı. Öncelikle finansal ortaklığımızı geliştirdik. Dünyanın her yerinden finansal ortaklığınız yoksa küreselleşme olmuyor.
“İŞİNİZİ İYİ BİLECEKSİNİZ”
Şu anda Avrupa’da büyük 5 havalimanı işletmecisi var. Biz bunların içindeyiz ve ortaklıklarımız var. Servis şirketlerimizle birlikte 76 havalimanında varız. Bu organizasyonu nasıl yönetiyoruz? Holding otorite ancak havaalanındaki şirketlerde otonomi var. Bazen otonomi otoriteyi, bazen otorite otonomiyi yeniyor. Dövüşünce CEO olarak ben devreye giriyorum ve çözüyorum. İkisini birlikte götürüyoruz. Tabii bilgi çok önemli ve işinizi iyi bilecekseniz. Neyi biliyorsanız onunla gideceksiniz yurt dışına.
Rakiplerinizin neyi yaptıkları ve yapmadıklarına bakacaksınız. Neyi yaptıklarına bakmak büyümeyi, neyi yapmadıklarına bakmak ise sürdürülebilirliği gösteriyor. Hırslarınız, yeteneklerinizle uyuşmuyorsa bu işe kalkışmayın. LaGuardia ihalesindeyiz, Goldman&Sachs ile giriyoruz. Bize ‘New York’ta inşaat yapamazsınız’ dediler. Ama iş havacılığa gelince biz konuşmaya başladık. Fiziksel sermaye bilgi sermayesini yenemez. Biz de o sermayeyle oralara girdik. 500 milyon yolcuya hitap eden bir sıralamaya böyle dahil olduk. Bu tür tecrübeyle başka mekanlara gitmek de kolay oluyor.
CEM TOPÇUOĞLU
TBWA/WORLDWIDE ULUSLARARASI BAŞKANI
“BU TOPRAKLARDA BİR ŞEY VAR”
“Bu topraklardan global markalar çıkaramadık ama global şirketler çıkardık. Fakat daha çok bu ülkeden global insanlar çıkarmaya başladık. Ben de bunlardan biriyim. İçimde ‘Ben bunu yaparım’ hissi vardı. Birçok insanı örnek aldım, emin olun. 4 yıl oldu işe başlayalı. Hakikaten biz bu işi yapabiliyoruz. Bu topraklarda bir şey var. Enteresan, enerjik yapı mı deyin ne derseniz deyin. Belki de DNA’mızda var. Bizim kadar doğu ve batıyı anlayan toplum sayısı azdır. Birkaç hafta sonra gittiğim yerde kültürü anlamaya başlıyorum sanki. Bu, kişiye özel bir yetenek değil; çünkü bu diğer arkadaşlarda da var. Şirkette İsviçre’yi bana bağladılar. Sonra da ‘Orayla uğraşma. Orası nötr bir ülke, ajans da 20 yıldır yerinde duruyor’ dediler. Gittim baktım; enerji yok. Herkesin kulaklarından para fışkırıyor. ‘Biz en inovatif ülkeyiz’ dediler. ‘Neden en inovatif ajans değiliz’ diye sordum. Workshop’lar yaptık. İkiye katladık İsviçre’yi 20 yıl sonra… Kimse inanamadı. Rusya’da durum biraz karışıktı. Herkes bahane anlatıyor. ‘Siz nerede iyisiniz’ diye sordum, ‘Veri ve dijital’ dediler. ‘Orada iyi olalım o zaman’ dedim. Nereye giderseniz orada bir hikaye çıkarma şansınız var. Bunları anlayıp doğru kadroları kurup doğru uyguladığınızda inanılmaz şeyler olmaya başlıyor. Oradaki çalışanları ve kültürü anlamayı becerirsek Türk yöneticilerin her şeyi yapma şansı var.
“GLOBAL LOKALE DOĞRU GİDİYOR”
Görevimiz müşterilerimizin mallarını sattıkları ülkelerde kültürünü içine yerleşmesini ve gelecekte daha fazla pay almasını sağlamak. Biz de global bir şirket olarak bölgesel, lokal ve küresel stratejiler uyguluyoruz. Global şirketlerde çalışırken gördüğümüz, lokalden bölgesele, bölgeselden küresele giden bir yarış var. Bir taraftan da global lokale doğru geliyor. Politik olarak baktığımızda milliyetçilik hakim. Devlet ve hükümetler lokal markaları ciddi şekilde destekliyor. Yapılması gereken en önemli şey, operasyonda bulunan ürün ve hizmetin bulunduğu ülkeyi iyi anlamak. Bunu eski ve sivri bir örnekle anlatmak istiyorum.
P&G yöneticisi Hollandalı bir arkadaş, ACE’yi tanıtmak için geldi. ‘İtalya’da yarattık yüzde 70 pazar payına geldi’ dediler. 60-70 yaşında bir kadın figürünü kayınvalide olarak anlatmışlar. Kadın ölmüş, başka kadın bulup 10 yıl daha oynatmışlar. O kadar başarılı olmuş ki bize de ‘Bir kayınvalide bulun oynatın’ dediler. ‘İntihar mı etmek istiyorsun’ dedim. Kültürü anlamadan kayınvalide koyarsak gelinler bu ürünü kullanmaz. Araştırma yapmadan söyledim ve direkt ‘Teyze yapabiliriz’ dedim. Sonra Ayşe Teyze karakterini çıkardık. İnatçı bir Hollandalıydı. Sonra iki filmi birden çektirdi bize. Açık ara Ayşe Teyze kazandı. Globalliği lokale indiremediğiniz sürece markayı insanların kafasında yaratamazsanız.”
BRIAN SMITH
UGG KURUCUSU
“FİKİRLE BAŞLIYOR KARARLILIKLA SÜRÜYOR”
“UGG, milyarlarca dolarlık gelire ulaştı. Markanın oldukça mütevazı bir başlangıcı vardı. 40 yıl önce muhasebe bölümünden mezun oldum. Nefret ediyordum bu işten. Büyük trendlerin Kaliforniya’dan geldiğini fark ettim. Oradaki işi Avustralya’ya götürdüm. Bavul ve surf-board’lar üzerine çalışmaya başladım. Avustralya’da botu gördüm ve dedim ki ‘Amerika’da hiç böyle bot çizmeler’ yok. Ama Avustralya’daki herkeste vardı. İmalatçıyı aradım, numuneler çıkardık. Biraz para toparladım yatırımcılardan. 500 çift bot aldım. Herkes ‘Harika’ dedi. Ama ayakkabı perakendecilerine gittiğimizde, ‘Bunlar çok pahalı’ dediler. İlk yıl 27 çift sattık. Çok hayal kırıklığı yarattı. Şirketlerin de bebeklik ve çocukluk dönemleri var. Bunu göz ardı eden birçok proje başarısız oluyor. Projeler büyütme, besleme noktasında bırakıldığı için böyle oluyor. Ama yıllar itibarıyla iş ilerlediği zaman, nakliye talepleri geldiğinde 20-30 milyon dolarlık şirkete dönüşebiliyorsunuz. Ürün iyiyse, hizmet iyiyse, çocuğu ergenliğe kadar taşıyabiliyorsunuz. Küresel bir marka yaratmanın süreci bir fikirle başlıyor ve sonunu getirecek kadar kararlı olmanız gerekiyor. Önemli olan başlama noktası.
“MARKA, İNSANLARIN SİZİN HAKKINIZDA DÜŞÜNDÜKLERİDİR”
Birleşik Krallık’ta elektronik büyümeyi sağlarken önce bir bölgeyi elde edip sonra diğerine geçmek gibi bir yaklaşım sergiledik. Reklamı gerçekleştirirken ‘Yaşam tarzını yansıtmak gerekir’ diye düşündük. Böylece satışımız 20 bin dolardan 200 bin dolara çıktı. ABD’de çalışıp ve 5-6 milyon dolarlık satış yaparken bir fuar gerçekleştirdiğimizde Japonya’dan distribütörlük teklifleri almaya başladık. Distribütörlük küçük rakamlarla başlıyor. Yıllar içinde yükseliyor. Burada küresel marka nedir sorusunu sormak gerekiyor? Marka, sizin logonuz, ticari sicil kaydınız, hatta ürününüz bile değildir. Marka insanların sizin hakkınızda düşündüğü şeydir. Küresel bir marka oluştururken en kritik konu, bu… Her yana yayılan imajınızı kontrol edebiliyor olmanız gerekiyor. İstanbul’a geldiğimde Starbucks’ı gördüm ‘Çok şükür’ dedim. Türk kahvesi meşhur. Starbucks’tan daha kaliteli birçok firma vardır eminim. Ama Starbucks ürünlerini bildiğim için ‘Şunu içebilirim’ dedim kendi kendime. İyi bir marka imajı bu. ABD’de PR çalışmalarını yapmak suretiyle yerleşik şirket imajını oluşturduk. Sonuçta Oprah’a bot gönderdik, bayıldı. 15 yıllık inşa ve rafine markayı gözden geçirme süreçlerinden geçtik. Oprah bunlarla ilgilenmedi. Dolayısıyla markanızı olabildiğince güçlü bir hale getirmek için çalışırsanız nereye giderseniz gidin aynı etkiyi yaratabilirsiniz.”
ŞAHAP ÇAK
NETLOG LOJİSTİK GRUBU CEO’SU
“LOJİSTİK STRATEJİK BİR İŞTİR”
“2005 başında kurulduk. 14’üncü yılımızda konsolide ciromuz 3,8 milyar TL olup bunun 1,4 milyar TL’si yani yüzde 39’u yurt dışından geliyor. Hiçbir şey sıfırdan olmuyor. Uzun süreli iş ortaklıkları ve yatırımlardan geliyor. Bizim operasyonlarımızın yoğunluğu Belçika, Hollanda, İngiltere, Afganistan, ABD ve Dubai ile Kuzey Irak’ta… Yurt dışı operasyonlarımızda toplam 52 depoda dahili sezonda 2 bin 500, yüksek sezonda 4 bin civarında arkadaşımız çalışıyor. Neticede biz lojistik yapıyoruz. 1974’te iş hayatına başladığımda lojistik yoktu. Fabrikalarda sevkiyat şefliği boyutundan böyle bir yere geldik. Lojistik, bir ülke için stratejik iştir. DHL, aslında Alman devletinin Deutsche Post’u fonlayarak kurdurduğu bir şirkettir. Netice itibarıyla tam zamanında işi yapmaya odaklı, ‘just in time’ bir şirketiz.
“ANA ÜSSÜMÜZ MENA”
E-ticaret o kadar süratli ki iki yıl önce blockchain bilmiyorduk, şimdi eğitimini alıyoruz. Avrupa operasyonlarımızda günde 1 milyonun üzerinde mal sevk ediyoruz. Yaptığımız araştırmalarda müşterinin e-ticaretten istediğinin malın mümkün olduğunca çabuk teslim alınması olduğunu gördük. Müşteriye ortalama 500 km uzaklıkta olmak istiyoruz. Bunun anlamı akşam 18.00-19.00 çıkardığımız malın ertesi sabah dağıtım noktasında olup gün içerisinde dağıtılmasıdır. Türkiye’ye gelirsek biz B2B’de yoğunuz. B2C’de yani e-ticaretin son noktasında çok yoğun değiliz. Çünkü çok hızlı gelişti; yetişemedik. Avrupa’da ise aldığımız şirketleri entegre ederek bunu başardık. Kendimize global firma diyemiyoruz. Bunun için dünya nüfusunun yüzde 80’inin sizin markanızı bilmesi lazım. Türkiye’de böyle şirketler inşallah olacak. Ama olmasa da bölgesel gücü olan şirketlerimiz var. Biz de kendimizi MENA bölgesinde tanımlıyoruz. Burada ortalama 45 ülkede 1 milyar nüfus var. MENA bizim ana üssümüz. Belçika, Hollanda İngiltere’de gayet iyi organizasyonumuz var, büyüyor. Dubai’de ciddi rekabet içindeyiz. Rusya’dan biraz korktum bugüne kadar.
Ama o da hedeflerimizin içinde. Şuna inanıyoruz. Tekstilde Gymshark diye bir firma var, 3 yıl önce yoktu. Biz dağıtımını yapıyoruz. Geçen yılki cirosu 480 milyon Euro. Gelecek yıl için bize verdikleri ciro hedefi 600 milyon Euro ve hiçbir mağazası yok. Çok süratli değişen bir trend var. Yakından takip edip biraz önde olmaya çalışıyoruz. Arkasında çok ciddi bir BT istiyor. Geçen yıla kadar bulut teknolojisine soğuk bakıyordum. Ama artık çalışıyoruz. 7/24 operasyon öyle bir teknoloji olmadan mümkün değil. E-ticaret bizim şirketin toplam cirosu içinde yüzde 12’ler civarında; ama önümüzdeki 5 yıl içinde hedefimiz bu oranı yüzde 20’ye çıkarmak”
MANPREET SINGH
HİNDİSTAN ULUSLARARASI TİCARET ODASI BAŞKANI
“İNOVASYON TABANDAN GELİYOR”
“DESTEKLERİZ”
Hindistan hızlı değişiyor. Zamana ayak uydurmak istiyorsanız, deneyim konusunda açıksanız Hindistan’da başarılı olabilirsiniz. ‘1,3 milyar insan var, mutlaka satacak bir şey bulunur’ diyorlar. Ama hepsinde para yok. Tüm paraya sahip olan insanlar, nüfusun yüzde 1’ini temsil ediyor. Kalanlar ucuz ürün peşinde. Çin’in en iyi müşterisiyiz. Hindistan’ın içinde bulunma noktasında karar vermeniz gerekiyor. Gelinmesi durumunda tüm şirketleri destekleriz.
“HER YERDEYİZ”
Hindistan’ın yurt dışındaki şirketlerini alıp büyümelerini sağlıyoruz. Yurt dışı şirketlerinin de Hindistan’da büyümeleri için çaba sarf ediyoruz. Hindistan’da inovasyona önem veririz. Hindistan ile Türkiye arasında çok fazla sinerji var. Siz de birçok kültürün karması gibisiniz. Hindistan’da harmoni var. Hindistan şirketleri neredeyse her ülkede var. Dünyanın her yerindeyiz.
“GİRİŞİMCİLER ÜLKESİYİZ”
Bir başka ilginç nokta da inovasyonun tabandan gelmesi. Biz girişimciler ülkesiyiz. Hindistan’da pek çok BT şirketi kuruldu. Babasından aldığı 10 dolarlık sermayeyle başlıyorlar. Sonra bunlar multimilyar dolarlık şirketlere dönüşebiliyor. Petrol ve gaz sektöründe de aynı şey geçerli. Çok ufak rakamlarla başlayıp dünyanın en zengin ikinci kişisi olan biri Hindistanlı var.
ÖZGÜR BURAK AKKOL
KOÇ HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ
“YENİ JENERASYONUN BEKLENTİLERİNE CEVAP VERECEĞİZ”
ROTASYON İki önemli uygulamamız var. Biri rotasyon. Gerçekten daha çok yaşayan, daha çok gezen bir jenerasyon geliyor. Bizden önceki jenerasyonlardan çok daha hızlı iş değişikliği yapacakları aşikar. Onlar bunu yapmadan, biz yapalım. Bunun da çözümü rotasyondur. 20 ülkede 100’ü aşkın şirketimiz var. Yönetim kademelerine gelmeden farklı ülke ve lokasyon görmelerini sağlayan bir sistemi devreye aldık.
ÇEVİK ÇALIŞMA İkincisi agile (çevik) çalışma yöntemi. Hiyerarşinin yerine daha hızlı organize olmayı, farklı fonksiyonlardan insanlarla birlikte çalışmayı ve yetkilendirilmeyi seviyorlar. Biz de şirketlerimizdeki organizasyonları agile’a taşıyoruz. Koç Holding’den başladık. Bunu yaparak ve yayarak yeni jenerasyonun beklentilerine cevap vermek istiyoruz.
“HER ŞEYİ DEĞİŞTİRMEMİZ GEREKİYOR”
Global şirketlerdeki insan kaynağını yönetmenin sırrını konuşmak gerekirse önce Z kuşağından söz etmeliyiz. Genç arkadaşların kariyerine geçmeden önce hayatımızda önemli değişimleri konuşuyoruz. 50 yıl önce 2,5 milyar nüfus vardı. 50 yıl önce yaş ortalaması 40’tı. Bugün 73, 20 yıl sonra 90 olacak. Daha hızlı, daha çok yaşayan ve daha çok temas eden bir kuşak geliyor. Z kuşağı için çok önemli; daha çok insanla tanışmak daha farklı yerlere gitmek istiyorlar. Bu, kariyerlerinde daha fazla değişikliğe sebep oluyor. Z kuşağı yalnız. Şirketleri kendi kendisine değiştirmek istiyor.
Şirketler ise bu kuşağı sabırsız ve sorunlu olarak görüyor. Ama müşterimiz bunlar. 95 bin kişilik ailemizin yüzde 70’ine yakını 1980 sonrası doğumlu. Z dediğim 95 sonrası arkadaşlarımızın sayısı ise 2 bin 500’e geldi. Çalışma ortamlarından unvanlara, yan fayda sistemlerinden performans sistemlerine hepsini değiştirmek zorundayız. 20 bin çalışma arkadaşımızın unvanını değiştirdik. Unvan bu jenerasyon için önemli. Daha hızlı ve dışarıda kullanacakları unvan istiyorlar. Yan faydalarını kendileri belirliyor. Daha fazla takım çalışmasına olanak veren iş ortamları sağlıyoruz.
KOÇ’UN ÜÇ YAKLAŞIMI
Kalifiye çalışma arkadaşlarımızı bünyeye çekebilmek, içeri girdiklerinde tutabilmek ve içeriden de kendi adınıza tohumlardan filiz ve ağaç yetiştirebilmek istiyoruz. Biz bu oyunun son iki aşamasına odaklanmış durumdayız. İçeriden yetiştiremezseniz kaybınız daha büyük olur. Son 4 yıldır üç yaklaşımımız var. İlki adil yaklaşım… Yeni çalışan hiyerarşik ayrım istemiyor. Beyaz yaka, mavi yaka ayrımını kaldırdık. Kadın erkek konusu çok önemli. İşe alımdan terfiye kadar kadınlarımızı destekliyoruz. Normal alımların dışında 2 bine yakın kadın istihdamı yaptık. Beyaz yaka neye erişiyorsa, mavi yakanın da erişmesini sağladık. İkincisi çalışan deneyimi. Bu, servise binmekle başlıyor. Terfi aşamasına kadar çalışan deneyimine odaklanıp yine çalışanlardan gelen yorumlarla buralarda iyileştirmeler elde ettik. Üçüncü olarak dünya çok hızlı değişiyor. Yeni yetenekleri içeride geliştirmek çok önemli. Dünya yeni olunca yeni eğitim modelleri, platformları bulmak kolay değil. Bunları biz de geliştiriyoruz. Hem online hem liderlik modellerimizi değiştirdik. 100’e yakın liderlik sınıfımız var. Koç Akademi adlı online platformumuzda 100 binin üzerinde içerik var. Seviye ayrımı yapmadan bütün topluluğa açtık. Gelişimi kendi içimizden yapalım istiyoruz. En önemli gösterge, çalışan memnuniyeti ve bağlılığı. Bu bizim yönetim kurulu seviyesinde dikkatle takip ediliyor. Ben haftalık takip ediyorum. Yönetici bazında çalışan memnuniyeti ve bağlılığını takip ediyoruz. Yöneticilerimizden, liderlerden çalışma arkadaşlarını memnun etmelerini istiyoruz. Açık ve samimi dille çalışma arkadaşlarına ulaşmalarını bekliyoruz. Bu yıl ilk kez dünyadaki en iyi 100 işveren arasında girdik. İş sonuçları ve kâr kadar hem içerideki kültür hem liderlik hem de memnuniyet bizim için ana kriter. Küresel şirket olunacaksa en ihtiyaç duyulan şey kültürdür diyorum.”
